Просування по службі часто перетворює хороших поліцейських на непідготовлених керівників, які стикаються з новими викликами. Це колонка “Front Line Friday”, і цього тижня ми обговорюємо процес підвищення, який миттєво перетворює досвідчених офіцерів на сержантів, але залишає їх із прогалинами у навичках, що впливають на їхню роботу. Колонка “Front Line Friday” стала можливою завдяки підтримці Dead Air Silencers.
Поширене переконання полягає в тому, що підвищення – це винагорода за компетентність, і що компетентний офіцер навчиться керівництву так само, як і своїй роботі: з досвідом, з часом, шляхом спостереження. Насправді ж, навички, які роблять когось чудовим патрульним офіцером, і навички, які роблять когось добрим сержантом, перетинаються лише частково. І саме та частина, яка не перетинається, призводить до відсутності належної підготовки. Ми підвищуємо найкращих кандидатів за результатами письмового тесту та співбесіди, вручаємо їм шеврони і очікуємо, що менеджерські здібності з’являться самі собою.
Ця стаття присвячена конкретним, ідентифікованим навичкам, яких не вистачає новим керівникам, та їхнім наслідкам для підрозділу протягом першого року служби. Це не скарга на окремих сержантів, більшість з яких докладають чесних зусиль у системі, яка їх ніколи не навчала. І це не аргумент проти цінності патрульного досвіду. Це аргумент на користь того, що ми сприймаємо підвищення як закінчення навчання, коли насправді це ближче до зміни кар’єри.
Front Line Friday @ TFB
- Міркування щодо носіння зброї поза службою
- Аналіз подій, яким офіцери справді будуть користуватися
- Екіпірування та одяг для жінок-офіцерів: системна прогалина
- Тренінг з деескалації, який реально застосовується
- Конфігурація аптечки для першої допомоги та травм в автомобілі
Машина підвищень винагороджує не те
Розглянемо, як зазвичай відбувається процес підвищення сержанта в більшості відомств. Існує письмовий іспит, який значною мірою перевіряє знання політики, іноді сценарії, усну комісію та формулу підрахунку балів, яка враховує стаж, освіту та оцінки. Але жоден з цих елементів не вимірює, чи зможе людина провести брифінг, допомогти офіцеру, який має труднощі, написати обґрунтований відгук про ефективність роботи, чи притягнути до відповідальності колегу, з яким ти ще тиждень тому працював на одному рівні.
Тест вимірює те, що дешево виміряти. Знання політики є об’єктивним і захищеним у разі скарги. Міжособистісна оцінка – ні, тому її замінюють чи ігнорують. Результат – процес, оптимізований для того, щоб витримати апеляцію, а не для того, щоб передбачити, хто стане хорошим керівником.
Також існує тиха передумова: найкращий офіцер повинен стати начальником. Ця передумова є джерелом багатьох проблем. Риси, які роблять когось найкращим офіцером у зміні – рішучість, тяга до дії, комфорт роботи наодинці – не такі, як риси, які роблять людину терплячою до того, хто повільно вчиться, або готовою до складної розмови. Ми підвищуємо людину, яка найкраще справляється зі старою роботою, а потім дивуємося, коли вона продовжує робити ту саму стару роботу, але вже з посадою.
Все це не є запереченням тестування. Письмова частина, яка перевіряє знання політики, є обґрунтованою і її варто зберегти. Проблема в тому, щоб розглядати результат тесту як повну картину, коли він охоплює, можливо, третину роботи, до якої людина готується.
Навички, яким не навчили нового сержанта
Якщо запитати у сержанта першого року служби приватно, до чого він був не готовий, ви, ймовірно, почуєте однаковий короткий список. Варто назвати ці навички прямо, тому що “лідерство” як одне слово приховує всі конкретні речі, які це слово містить.
Перша – це надання зворотного зв’язку. Сержант, який не може сказати офіцеру, що звіт є неповним, або що застосування сили було чистим, але тактика, що до нього призвела, була недбалою, або уникає цієї розмови, або проводить її як засідку. Жоден з цих підходів не виправляє поведінку. Хороший зворотний зв’язок – це навичка, яку можна опанувати, маючи певну структуру, і майже нікого не вчать цій структурі, перш ніж очікувати, що вони будуть використовувати її сорок разів на місяць.
Друга – документування роботи. Написання оцінки, яка витримає перевірку, є достатньо конкретною, щоб обґрунтувати дисциплінарну справу чи підтримати подяку, – це навичка, відмінна від написання звіту про інцидент. Нові керівники схиляються до загальних та щедрих оцінок, тому що такі оцінки ніколи не піддаються сумніву. Через два роки відомство не може звільнити дійсно поганого працівника, тому що його справа містить лише “відповідає очікуванням”.
Третя – делегування та контроль. Сержант, який був сильним офіцером, хоче сам взяти виклик, очистити місце події, написати хороший звіт. Це працює для одного виклику. Це не масштабується на шістьох офіцерів та зміну, і офіцери нічого не вчаться, тому що начальник продовжує робити їхню роботу за них.
Четверта – це сам перехід: вчорашній колега – сьогоднішній керівник. Людина, яка допомагала другові з порушеннями у вівторок, мусить виправляти його в середу. Ніхто не готує їх до цієї специфічної “тихої” зміни, і те, як сержант проходить перший місяць, визначає тон на роки вперед.
П’ята, і та, яка дивує людей найбільше, – це адміністративне навантаження. Планування, облік робочого часу, флот, затвердження, нескінченний потік завдань з маршрутизації. Це непривабливо, це з’їдає робочий час, і сержант, загрузлий у цьому, перестає бути присутнім з офіцерами, що є головною причиною мати сержанта на чергуванні.
Що ці прогалини роблять з підрозділом
Ці прогалини не проявляються одразу. Вони виявляються як вторинні ефекти, і до того часу, коли хтось пов’язує їх із ненавченим керівником, шкода виглядає як проблема персоналу чи культури, а не як проблема навчання.
Почнімо з офіцерів, яких ніколи не виправляють. Сержант, який уникає зворотного зв’язку, створює зміну, де стандарти знижуються, тому що мінімум – це найгірша допустима поведінка. Хороші офіцери помічають це першими. Вони бачать, як той, хто порушує правила, виходить сухим з води, і деякі з них перестають намагатися. Стандарти – це храповик, і ненавчений керівник дозволяє йому прослизнути.
Потім йдуть витрати на утримання персоналу. Офіцери не так часто звільняються з відомств, як від керівників. Сержант, який не може надавати зворотний зв’язок, не роблячи його особистим, або той, хто грає в улюбленців, бо не навчився керувати переходом від колеги до начальника, виганяє саме тих людей, на навчання яких відомство витратило найбільше. Ця плинність кадрів є дорогою і переважно невидимою на будь-якій таблиці, яка б сигналізувала про це як про проблему керівництва.
Також існує рівень безпеки. Робота сержанта на чергуванні – бачити всю картину, зупиняти офіцера, який прямує до ізольованого виклику без підкріплення, сповільнювати надто швидку реакцію. Керівник, який потопає в адміністративному навантаженні або продовжує діяти як сьомий патрульний офіцер, не стежить за загальною картиною. Покриття, яке забезпечує хороший сержант, є системою безпеки, і воно тихо деградує.
Нарешті, прогалина в документуванні стає проблемою через роки. Загальні оцінки, зауваження, які були надані усно і ніколи не записані, – все це стає причиною того, чому проблемного працівника неможливо усунути, а хороше рішення неможливо захистити. Відомство успадковує витрати на прогалину в навчанні, яку воно ніколи не врахувало.
Що насправді працює
Виправлення – це не зміна особистості і не тренінг з лідерства. Це розгляд роботи керівника першої лінії як окремої посади з унікальним набором навичок та навчання для неї так само, як ми навчаємо будь-чому іншому: навмисно, перш ніж людина її потребуватиме.
Найефективніший варіант, який я бачив, – це конвеєр перед підвищенням. Ви визначаєте пул потенційних кандидатів та надаєте їм досвід керівництва перед отриманням шевронів: тимчасові посади сержантів, офіційний курс надання зворотного зв’язку, практику написання оцінок на основі реальних анонімних справ. Людина отримує підвищення, вже пройшовши найскладніші етапи один раз. Це також виявляє офіцера, який є чудовим поліцейським і щиро не хоче бути керівником, що є подарунком для всіх.
Там, де конвеєр неможливий, структуроване менторство протягом першого року виконує значну частину роботи. З’єднайте нового сержанта з досвідченим наставником, який дійсно повинен навчати, а не просто бути зазначеним як ментор. Проблема тут полягає в тому, що це побачення розглядається як формальність. Це працює лише тоді, коли наставнику надається час, а новому сержанту дозволено бути новачком.
Специфічні навички реагують на специфічне навчання. Надання зворотного зв’язку можна опанувати за день з моделлю та повторенням. Написання оцінок можна опанувати за допомогою реальних прикладів та зворотного зв’язку. Розмова про перехід від колеги до начальника може бути репетицією перед тим, як вона відбудеться. Жодне з цього не потребує нової академії. Це вимагає рішення припинити вважати ці навички вродженими.
І, де це можливо, розвантажте адміністративне навантаження. Кожна година завдань з маршрутизації, яку можна передати системі, спільній черзі або цивільному персоналу, – це година, яку сержант повертає собі для тієї частини роботи, яку може виконати лише сержант. Керівник, який потопає в обліку робочого часу, – це керівник, якого ви навчили, а потім завадили йому керувати.
Паралелі з пожежною та медичною службами
Це не проблема поліції. Це проблема просування всередині організації, і пожежна та медична служби переживають це так само гостро.
Пожежник, який добре склав іспит на посаду командира відділення, раптом відповідає за підзвітність екіпажу на місці події, за тактичні рішення під тиском реального часу та за той самий перехід від колеги до начальника, часто на станції, де екіпаж роками спав в одній будівлі. Парамедик, який стає польовим керівником, успадковує контроль якості роботи тих, з ким він проводив виклики минулого тижня. Письмовий іспит на підвищення перевіряє протоколи та знання з пожежної/медичної справи, а не те, чи зможе людина провести розбір після інциденту, не перетворивши його на сеанс звинувачень.
Пожежна служба в одному аспекті випереджає нас. Формальні курси розвитку керівництва є більш поширеними та очікуваними перед підвищенням у багатьох департаментах. Це не тому, що пожежники – кращі люди. Це тому, що погане тактичне рішення командира відділення має негайні, видимі жертви, тому навчання отримало фінансування. Висновок для правоохоронних органів полягає в тому, що вартість ненавченого керівництва є такою ж реальною, вона просто повільніша і важче побачити.
Висновок / Що робити в понеділок
- Офіцеру цього тижня: Якщо ви прагнете підвищення, почніть розвивати навички вже зараз, а не після. Попросіть сержанта, якого ви поважаєте, пояснити вам, як він пише оцінку та як він вирішує питання виправлення. Візьміть на себе обов’язки тимчасового керівника, якщо така можливість є.
- Новому сержанту: Виберіть одну прогалину, яка вас найбільше лякає, зазвичай це надання зворотного зв’язку або перехід від колеги до начальника, і знайдіть модель її вирішення цього місяця. Напишіть хоча б один конкретний, обґрунтований пункт у кожній оцінці, яку ви робите, замість стандартного формулювання.
- Інструкторам та керівникам: Якщо ви ментор нового сержанта, ставтеся до цього як до справжньої роботи з реальним часом, а не просто як до імені у формі. Репетируйте складні розмови з ними, перш ніж їм доведеться їх провести насправді.
- Відомствам та керівництву: Проаналізуйте, що ваш процес підвищення насправді вимірює порівняно з описом роботи керівника першої лінії. Якщо зворотний зв’язок, написання оцінок та делегування не оцінюються або не навчаються ніде, це системна прогалина, а не випадковий набір невдалих сержантів. Створіть конвеєр перед підвищенням, навіть якщо він буде невеликим.
- Закупівлі та адміністрація: Фінансуйте розвантаження адміністративного навантаження. Кожна година завдань з маршрутизації, знята з сержанта, – це година керівництва, придбана за частку вартості плинності кадрів, яку виробляє неуважний керівник.
- Примітка для пожежної та медичної служб: Якщо ваші курси розвитку керівництва проводяться до підвищення, захищайте їх. Якщо вони проводяться після, або їх не існує, ви проводите той самий експеримент, що й правоохоронні органи, тільки зі швидшим циклом зворотного зв’язку, коли він зазнає невдачі.
Це “Front Line Friday” цього тижня: ми підвищуємо людей з однієї роботи на іншу, не навчаючи другої роботи, і вартість цього проявляється у зниженні стандартів, втраті офіцерів та відповідальності, яку ніхто не пов’язує з прогалиною в навчанні, що її спричинила.
Джерело новини: www.thefirearmblog.com